1. Individuele Vraaggerichte Benadering / IVB

Een goed geïmplementeerde visie van IVB leidt binnen een organisatie dan tot het vergroten van efficiënt handelen. Waar vroeger de medewerker het voor de baas deed, gaat hij nu vanuit zijn eigen kracht en motivatie aan de slag. De (innerlijke) motor van de medewerker wordt als het ware aangezet. Het vergt echter niet alleen dat medewerkers in deze omslag begeleid worden maar ook dat begeleiders letterlijk anders gaan communiceren. Andere vragen gaan stellen, niet langer invullen voor de ander, de verantwoordelijkheid laten waar die hoort maar ook doelgericht en realistisch blijven want er moet wel werk en kwaliteit geleverd worden. Kortom er moet gezocht worden naar de maximale aansluiting tussen de medewerker, de werkgever en de eigen organisatie.

Samengevat:

IVB is een mens-visie waarin altijd vanuit de volgende uitgangspunten naar mensen en hun ontwikkeling gekeken wordt:

Een mens in zijn eigen samenhang van krachten en kwaliteiten binnen en vanuit zijn eigen, realistische context
Elk mens wil zich ontwikkelen en zo zelfstandig/autonoom mogelijk functioneren
Begeleiding vindt plaats vanuit werkelijk contact waarbij het denken (de regie) bij de medewerker gelaten wordt en zijn vraag het uitgangspunt is
De kwaliteit van de interactie tussen medewerker en begeleider is bepalend
Deze interactie is gericht op:
Het geven van het gevoel en de vaardigheden waarmee de medewerker zijn krachten en kwaliteiten kan ontwikkelen en dit succes aan zichzelf toeschrijft
zelfstandig oplossen van opdrachten en problemen,
De begeleider gaat voor het ontwikkelen van de medewerker als mens en voor de ontwikkeling van hun gezamenlijke team. Dit vereist van de begeleider (zelf)reflectie.
Bovenstaande punten vormen de basis van elke interactie met de medewerker en zijn leidinggevend voor het denken en handelen van de begeleider, voorman of leidinggevende. Dit is het eerste niveau van de piramide, een zeer uitgesproken basis voor zowel het primaire als secundaire proces binnen een organisatie. Dus in het nieuwjaarspraatje van de directeur, bij het schorsingsgesprek van een medewerker, bij het onderhandelen met de burgemeester en wethouders, en bij het plaatsingsgesprek van een werkgever: altijd klinkt deze basis door.

Oké, prachtige visie, mooie woorden, bla bla … maar hoe doe je dat in de praktijk? Binnen deze handleiding zal de vertaling van deze visie naar de praktijk van de begeleiders in concrete werksituaties centraal staan en hierop antwoorden geven.

1. Mediërend Begeleiden

2.1. Visie op ontwikkeling

Waar IVB een visie is op de gehele organisatie, is Mediërend Begeleiden (StiBCO, 2009) een visie op ontwikkeling en interactie. IVB is als het ware de ‘wat moet ik doen?’ en Mediërend Begeleiden geeft antwoord op de vraag ‘hoe moet ik dit dan doen?’. Deze twee visies sluiten naadloos op elkaar aan en zijn hierin dus aanvullend: IVB als algemene richtinggevende visie en Mediërend Begeleiden als vertaling van IVB naar interactie in dagelijkse situaties. Mediërend Begeleiden vormt de tweede laag in achingspiramide Mediërend Begeleiden en is dus een vertaling van IVB naar een visie op interactie. Mediërend Begeleiden beschrijft de criteria waarin de interactie moet voldoen, wil deze kwaliteitsvol zijn en dus de gewenste ontwikkeling kunnen realiseren. Mediërend Begeleiden is kortom een visie op ontwikkeling.

2.2. Veronderstellingen van Mediërend Begeleiden

Mediërend Begeleiden is net zoals IVB een overtuiging, het is een keuze en gaat uit van een aantal veronderstellingen over interactie en ontwikkeling waarvoor je als persoon (of organisatie) een expliciete keuze moet maken. Deze veronderstellingen scheppen een kader waarbinnen de vaardigheden van een goede begeleider aangeleerd worden en toegepast.

De veronderstellingen van Mediërend Begeleiden (StiBCO, 2009) zijn:

1. De mens is een open systeem
2. De mens kan veranderen (= is modificeerbaar)
3. De ontwikkeling van een mens kent geen plafond
4. Een ‘gevoel’ van veiligheid is noodzakelijk om te komen tot verandering (=modificatie)
5. De mens ontwikkelt zich op basis van interactie (met JOU dus!)
6. Interactie is een reflectief proces, waarbij ongelijke partijen op basis van gelijkwaardigheid communiceren
7. Niet communiceren is niet mogelijk
8. De intentie van interactie is het faciliteren van zelfontwikkeling
9. (Zelf)ontwikkeling vindt plaats binnen de context van een cultuur (in tijd en plaats)
10. (Zelf)ontwikkeling is risico’s aangaan om het nog niet gekende te ontdekken
11. Een volgende stap in zelfontwikkeling vindt plaats na het verwoorden en verinnerlijken van de vorige stap
12. De regie van zelfontwikkeling ligt bij degene die zich ontwikkelt.

Een open systeem wil zeggen dat een mens altijd bereikbaar is, open staat voor contact en verandering. Als begeleider is het zoeken naar waar die opening ligt om op die manier een ontwikkelingsstap te zetten (hoe kom je door iemand zijn autisme heen?). Om echter te komen tot ontwikkeling (verandering) is het nodig dat de medewerker zich veilig voelt. Dit kan echter niet zonder dat de begeleider zich ook veilig voelt! Als je als coach immers niet veilig voelt (bijvoorbeeld angst voor agressieve reactie) dan is op dat moment het belangrijkste: het gesprek heelhuids doorkomen. Ontwikkeling van de medewerker is dan niet meer aan de orde. Veiligheid veronderstelt dus op de eerste plaats veiligheid van jou als coach. Vanuit die veiligheid durft een medewerker met jou het risico van ontwikkelen aan te gaan. Deze ontwikkeling vindt altijd in een context plaats: de organisatie waar jullie werkzaam zijn, de normen en waarden die de medewerker meekrijgt van zijn vrienden maar ook de eisen van de werkgever en de samenleving. Als begeleider zal je dus zeer goed op de hoogte moeten zijn van al deze contexten. Coaching vereist dat je als begeleider een zeer compleet beeld hebt van je medewerker: gezinssamenstelling, vriendschappen, zelfbeeld, hoe pakt hij moeilijke situaties aan, wat doet hij in zijn vrije tijd, omgang met geld, bestuursfuncties? Tot slot: stiltes kunnen veelzeggend zijn. Niet communiceren kan niet: in stiltes of in gebaren worden veel boodschappen doorgegeven. Een glimlach of knipoog zegt soms meer dan 10 complimenten, een opgestoken middelvinger overigens ook.

2.3. Uitgangspunten voor Mediërend Begeleiden

Het is nu tijd om de stap te maken wat deze veronderstellingen daadwerkelijk betekenen voor onze interactie tijdens het coachen.

De coach die vanuit Mediërend Begeleiden werkt (StiBCO, 2009):

Begint met contact maken
Sluit aan bij …….
Werkt vanuit vertrouwen en neemt hierbij een zeker risico
Doelgericht • Op basis van gelijkwaardigheid, functioneert als team samen met de medewerker
Verlangt van beiden een (zelf)reflectieve houding
Vanuit een gedeeld, gezamenlijk beeld van de situatie waarin ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid een bijdrage levert aan de oplossing van het probleem, aan de ontwikkeling
Mediërend Begeleiden (StiBCO, 2009):

is een wederkerig proces waarin mensen elkaar werkelijk ontmoeten
is een vragende benadering in een gespreksvorm
is gericht op overdracht van competentiegevoelens (falen en slagen)
stimuleert beiden ‘een stapje verder’ te denken/komen
is gericht op de ontwikkeling van beide deelnemers in contact en in gespreksvorm
voldoet aan de criteria voor een kwalitatieve en betrokken interactie
Bovenstaande veronderstellingen en uitgangspunten vormen het raamwerk op basis waarvan de coaching plaatsvindt. Vanuit dit raamwerk kunnen we komen tot een viertal criteria waaraan kwaliteitsvolle, mediërende begeleiding voldoet.SBCM_voorkant_2

Veel meer informatie is te vinden in de ‘Praktische gids over coachingsvaardigheden vanuit een Individuele Vraaggerichte Benadering’ geschreven door Emiel van Doorn. Deze gids is te verkrijgen bij SBCM, arbeidsontwikkeling, Den Haag.

Een uitleg van een coachingstraject IVB vindt u in dit artikel.

Conceptvoorstel compacte coaching trajecten

Indien u meer wilt weten over IVB , of een verzoek voor coaching m.b.v. IVB of een training wilt over de IVB methodiek, neem dan svp contact met ons op.

Bronvermelding

Agten van, P., K. D’ Haene, R. van Hoewijk, M. van der Kooij, intervisie, (1998), Kluwer Deventer
Barker, L., Watson, K., De kracht van luisteren: inzicht in communicatie (2001), Sirene pockets, Amsterdam
Coenen-Hanegraaf, M., B. Valkenburg & M. van der Ploeg (2000). Begeleid Werken. Theorie en methodiek van een individuele, vraaggerichte benadering. Jan van Arkel, Utrecht.

Doorn, E. van, P. Dijk., Ontwikkelingsgericht begeleiden in alledaagse situaties, (2004)
Doorn, E. van & A. Jansens (2012). Groeien doe je samen. Hoe stimuleer je de ontwikkeling van je kind?, Lannoo, Tielt.
Doorn, E. van, (2009) Mediërend Begeleiden Reader StiBCO
Doorn, E. van, (2012) Mediërend Leren, Reader StiBCO
Pijs, R., Het uitgebreide grote vaardigheden boek, (2002), Angerenstein
StiBCO trainingsmateriaal, 1998 – 2016
Stroobants, H., P. Chambers & B. Clarke (2007). Wegwijzers voor reflectie. Een veldboek voor het faciliteren van levenslang leren in beroepsonderwijs en – vorming. Acco, Leuven.
Vrolijk, A., Gesprekstechniek, (1998, eerste druk 1991), Bohn Stafleu Van Loghum, Houten